Alarmierend: Jede 2.te Neueinstellung im Vertrieb scheitert - Wie Sie jetzt das (Kosten)Risiko signifikant verringern.

Rund die Hälfte der neuen Vertriebsmitarbeitern (Quelle: Amerikanische Leadership Studie) scheitern innerhalb der ersten 18 Monate - mit z.T. gewaltigen Kosten, die sich nicht nur auf das Gehalt beschränken. Gerade in der heutigen Zeit, in der gerade eine maximale Umsetzungsgeschwindigkeit im Vertrieb entscheidend ist, ist eine maximale Sicherheit bei der Besetzung neuer Stellen von Beginn an nicht nur erwünschenswert, sondern ein 'Muss'. Doch wie kann dieser Prozess optimal unterstützt werden? 6 Lösungs-Impulse.

Vertrieb ist die betriebswirtschaftliche Lebensversicherung eines jeden Unternehmens. Kommt es hier zu Problemen, kann es schnell zu finanziellen Eskalation kommen. Umso wichtiger, dass von Beginn an -gerade im Vertrieb- teure Fehleinstellungen vermieden werden. Darf man den Schätzungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung vertrauen, fällen Personalverantwortliche und Führungskräfte täglich rund 30.000 Entscheidungen darüber, wen sie als Teil ihres Teams haben möchten. Unter Berücksichtigung der oftmals zusätzlich stattfindenden Einbindung von Fach- und/oder "neue KollegInnen" in den Auswahlprozess, ist es umso erstaunlicher, dass es immer noch zu so einer hohen Fehleinschätzung kommt.

Warum also kommt es zu so einer hohen Quote von Fehleinschätzungen und vor allem: Wie läßt sich diese von Beginn an reduzieren?

Lösungs-Impuls #1: Self-Cloning-Effekte vermeiden

Im ersten Schritt ist es vor allem wichtig zu verstehen, dass jede Form des Gespräches nur Rückschlüsse auf der Verhaltensebene zulässt (Wie wirkt der Kandidat?/die Kandidatin?). Entspricht dieses Verhalten dem subjektiven Eindruck von "gut" oder "nicht gut" kommt es häufig (gerade bei ungeschulten Personen) bereits nach drei Minuten zu einer Entscheidung, die für den Rest der Gesprächszeit nur noch mit Argumenten bestätigt werden soll. Somit findet in Wirklichkeit keine echte Auswahl, sondern vielmehr ein Self-Cloning statt. Dieses beschreibt die Tendenz neue MitarbeiterInnen nach dem Prinzip "Gleich und gleich gesellt sich gern" auszuwählen. Dabei ist es gerade die Heterogenität, die Hochleistungsteams ausmacht. Der Zusammenschluss auf der "Gleichheits-Ebene" ist somit erheblich unproduktiver als der Zusammenhalt im Team, der z.B. auf Basis gemeinsamer Werte und Ziele aufgebaut ist. Dramatisch wird dieser Effekt besonders dann, wenn z.B. die Vorauswahl von Kandidaten durch eine interne Stelle vorgenommen wird, die mit dem operativen Sales nichts zu tun hat und entsprechend am Ende eher nach dem "persönlichen Gefühl" entscheidet.

Lösungs-Impuls #2: Motivatoren und Talente einer Person exakt bestimmen

Zwar lassen Fragen durch geschulte MitarbeiterInnen im Gespräch erste Einblicke im Hinblick auf die Motivationsstruktur eines Kandidaten zu, doch eine vollständige Übersicht über die vollständig unterbewussten Motivatoren einer Person ist dies nicht. Gerade die Kenntnis über die Motivatoren kann jedoch den gegenseitigen Umgang deutlich vereinfachen. Denn hieraus läßt sich klar ableiten, an welchen Stellen eine Person ihre Leidenschaft hat und aus welchen Motivatoren sich ihr Werte-Gerüst speist.

Gerade im Vertrieb wird z.B. viel zu häufig noch davon ausgegangen, dass Bonus-Zahlungen etc. der "heilige Gral" sind. Doch je nach Motivatoren-Lage kann ein zusätzlicher freier Tag, die Teilnahme an einem Kongress oder auch die Spende eines Baumes im Namens des Mitarbeiters erheblich mehr Motivation auslösen.

Ohne jede Frage ist das Finden eines entsprechend flexiblen Anreizsystemes, je nach Organisationsform und Regelungen der Mitbestimmung, anspruchsvoll. Doch auch hier stellt sich die Frage, ob mittelfristig die gemeinsame Erhöhung der Umsetzungsgeschwindigkeit im heutigen, schnellen Marktumfeld als wichtige Kenngröße verankert werden soll oder nicht.

Ebenso entscheidend: Wie stark ist z.B. bei einer Person die Motivation ausgeprägt, immer den besten Deal abzuschließen? Haben Sie z.B. einen Mitarbeiter, der bei Preiseinwänden einknickt, kann dies diverse Ursachen haben.

Doch die normale Reaktion (die auf Grund fehlender Klarheit auch nicht anders getroffen werden kann) ist es, den entsprechenden Mitarbeiter erst einmal in einen Sales-Workshop zu setzen oder über die Probezeit hinweg persönlich zu coachen. Doch:

Ein im Kern z.B. altruistisch motivierter Mensch wird durch das x.te Seminar nur zu einem trainierten Altruisten.

Mit z.T. gravierenden Folgen: Denn gerade dann, wenn diese Person sich im Verhalten nach außen wohlmöglich nicht klar artikuliert, kann sogar ein schleichender Burn-Out Effekt (durch die mangelnde Befriedigung der Motivatoren) die Folge sein. Eine Situation, die mittlerweile mehr und mehr Vertriebs-Organisationen erfahren. Die fehlende Ursachenklärung ist übrigens auch einer der Hauptgründe, warum Unternehmen jedes Jahr zwar Milliarden Euro in die weitere Qualifizierung ihrer MitarbeiterInnen investieren, diese jedoch sehr häufig nur einen marginalen Effekt haben (wenn überhaupt). Und: Es erklärt auch, warum gut gemeinte Sales-Workshops der klassischen Schule unter Umständen mehr Schaden anrichten können, als dass sie Nutzen stiften.

Lösungs-Impuls #3: Talentespiegel kennen und Gleichsetzung mit Schwächen/Stärken vermeiden

Weiterhin ist es mit jedweder Art der Gesprächsführung absolut unmöglich die echten Talente einer Person herauszufinden. An dieser Stelle ist es notwendig, Talente von Stärken und Schwächen abzugrenzen. Hier erfolgt häufig eine Gleichsetzung, was sich auch in internen Feedbackgesprächen zeigt. Diese sind dann danach ausgerichtet, die persönlich wahrgenommene (und oftmals vollkommen verzerrte) Einschätzung über die Stärken und Schwächen eines Kandidaten zu diskutieren.

Richtig ist vielmehr, dass jeder Mensch über einen individuellen Pool an Talenten (dem sogenannten Talentespiegel) verfügt. Dieser (dynamische) Talentepool ergibt sich aus der neuronalen Verschaltung des Gehirns in den ersten 21 Lebensjahren. Bedingt durch bevorzugte Prägungen werden hierbei bestimmte Perspektiven, besonders auf neue und spontan auftretende Situationen (z.B. ein dringendes und wichtiges Problem bei einem Kunden) bevorzugt. Dies Perspektive führt in der Praxis dazu, dass die Wahrnehmung eines Problems auf eine ganz bestimmte Art und Weise erfolgt. Diese Wahrnehmung wiederum führt im nächsten Schritt zu einer Bewertung. Aus dieser Bewertung folgt dann eine Entscheidung mit anschließender Handlung. Je nach Ausprägung der Parameter, die maßgeblich für die Wahrnehmung einer Situation verantwortlich sind, ist die Zugriffsgeschwindigkeit auf die Frage "Aus welcher Perspektive schaue ich mir die Situation an?" eine andere. Daraus lassen sich dann Talente ableiten, da diese in einem direkten Zusammenhang mit der Wahrnehmung einer Situation stehen.

(Nebenbei gesagt wird daraus auch deutlich, warum auch im Management immer wieder Entscheidungen mit dem gleichen Ausgang getroffen werden. Dies liegt daran, dass die eigenen, vollkommen unterbewussten Denk- und Entscheidungspräferenzen oftmals vollständig unbekannt sind. Gerade das Wissen um die Wahrnehmung kann somit am Ende zu einer erheblich besseren Entscheidungsfindung beitragen.)

Wird nun ein Talent erkannt und durch Verhaltensweisen gefördert, die diesem Talent entsprechen, entsteht hieraus eine Stärke. Erfolgt jedoch eine Tätigkeit, die eher einem Nicht-Talent entspricht, sind Schwächen die Folge.

Es ist also keineswegs so, dass jeder Mensch Stärken und Schwächen hat, sondern vielmehr produzieren wir unsere Stärken und Schwächen dadurch, ob wir Tätigkeiten verrichten, die unseren Talenten bzw. unseren Nicht-Talenten entsprechen.

Für den Vertrieb bedeutet dies: Haben Sie es mit einem Mitarbeiter zu tun, der z.B. in seinen Talenten eine nur geringe Wahrnehmung der Einzigartigkeit einer Situation hat, so kann diese Person unmöglich die selbe emphatische Wirkung haben, wie eine andere Person mit an dieser Stelle deutlich höheren Werten.

Entscheidend ist es zu sehen, dass es hierbei nicht um ein "besser" oder "schlechter" geht, sondern vielmehr darum, genau zu schauen, ob die Rolle so um die Person errichtet werden kann, dass es ein optimales Matching geben kann. Auch diese Vorstellung ist für viele Unternehmen noch sehr ungewohnt - zu stark sind häufig noch die Verhaftungen in festen "Rollen" und "Stellen".

Die Vorstellung, dass sich Mitarbeiter auch innerhalb eines Teams auf Grund der Kenntnis ihrer jeweiligen Talente Aufgaben anders zu- und einteilen, fordert das traditionelle Führungsverständnis deutlich heraus.

Lösungs-Impuls #4: Vorsicht vor Instrumenten, welche eine "Persönlichkeits-Analyse" versprechen

Gegenwärtig ist der Markt mit Instrumenten überflutet, welche immer wieder davon sprechen, dass sie die Persönlichkeit eines Menschen analysieren können. Dieser Wunsch ist bis in das alte Griechenland rückverfolgbar und unserer Meinung nach ebenso lange fragwürdig. Unserer Auffassung nach ist die Persönlichkeit eines Menschen viel zu komplex, als dass sie mit irgendeinem Instrument abgebildet werden kann. Zudem stellt sich die Frage, wie z.B. Erfahrungswerte, Kundenbeziehungen, Marktzugänge etc. in eine Beurteilung einzurechnen sind. Aus unserer Sicht ist es daher deutlich förderlicher, sich mit der Frage des Leistungs-Optimums einer Person zu beschäftigen und damit den Punkt zu finden, der dafür sorgt, dass alle Facetten der Persönlichkeit im "Flow" sind und es dadurch zu einem optimalen Ergebnis kommt.

Lösungs-Impuls #5: Persönliche Einschätzung objektivieren

Die erfolgreiche Einstellung von Mitarbeitern im Vertrieb braucht somit vor allem eine objektive Perspektive, welche den internen Eindruck mit wissenschaftlich erhobenen Daten abgleicht, klare Empfehlungen gibt sowie auf Risiken hinweist. Diese Einschätzung muss neben dem Verhalten, auch die (unterbewussten) Motivatoren und vor allem den (vollständig unbewussten) Talentespiegel enthalten. In diesem sind u.a. auch Messwerte in Bezug auf das Selbstbewusstsein ("Was traue ich mir selber zu?") vorhanden. Durch dieses holistische Bild ist es möglich, das sogenannte Leistungs-Optimum einer Person herauszufinden. Ebenso ist es möglich zu sagen, ob überhaupt die entsprechenden Talente zur Erfüllung einer spezifischen Rolle vorliegen oder ob das Risiko einer minder-performanten Leistungserbringung im Zeitablauf mit z.T. schwerwiegenden Folgen für alle Beteiligten besteht.

Lösungs-Impuls #6: Sauber kommunizieren. Von Beginn an.

Für die Glaubwürdigkeit der gesamten Führungskultur eines Unternehmens ist eine klare, wahrhaftige Kommunikation generell wichtig. Gerade durch den Einsatz von Messgrößen jedweder Form kann es schnell zu Gerüchten und Interpretationen kommen. Somit es im Interesse aller Beteiligten, wenn es hier klare Vereinbarungen und Spielregeln gibt. Dadurch ist dann auch sichergestellt, dass die positiven Erfahrungen überwiegen und einer langfristig erfolgreichen Zusammenarbeit nichts mehr im Wege steht. Führungskräfte tragen hierbei ein hohes Maß an Verantwortung. Gerade bei einem unsauberen Einsatz von Messinstrumenten kann mühsam aufgebautes Vertrauen bei bestehenden Mitarbeitern sehr schnell zerstört werden. Auch aus diesem Grund empfehlen wir von Beginn an alle Beteiligten an einen Tisch zu holen, um die jeweiligen Interessen zu hören und bestmöglich befriedigen zu können. Dies zahlt sich erst Recht dann aus, wenn mit dem selben Instrument vollkommen unabhängige Projekte begleitet werden sollen. Hier ist eine saubere Kommunikation das "A und O" für den langfristigen Erfolg.

Fazit

Der ethisch einwandfreie und sauber begleitete Einsatz des Leistungs-Optimum-Profils kann Unternehmen wie auch Bewerbern helfen, gegenseitige Kosten auf Grund von Fehlentscheidungen bei Einstellungsverfahren im Sales zu vermeiden. Dies kommt am Ende allen Beteiligten, vor allem den Kunden zu Gute. Erste Analysen zeigen zudem, dass es auch positive Aspekte in Bezug auf das Arbeitgeber-Image gibt. Gerade dann, wenn es bei Absagen noch ein kurzes Auswertungs-Coaching mit dem entsprechenden Kandidaten gibt.

Wenn Sie Interesse daran haben zu erfahren, wie Sie das Risiko von Fehleinstellungen zu einem Bruchteil der sonst anfallenden Kosten signifikant senken können, rufen Sie uns gern an. Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen. Natürlich auch, wenn Sie daran interessiert sind, wie Sie generell die Umsetzungsgeschwindigkeit in Ihrem Vertrieb erhöhen können.

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About the Author

Ulf Zinne ist Gründer und Inhaber von heart-working und Human Sales Excellence(R). Der studierte Dipl.Kaufman (FH) war zuvor u.a. Prokurist und Akademieleiter der Deutschen Vertriebsakademie mit Sitz in Hamburg sowie Leiter des Bereiches Vertriebsprozesse bei einer international tätigen Vertriebsberatung. Ulf Zinne ist seit 18 Jahren selber im B2B Sales aktiv und hat in dieser Zeit namhafte Kunden gewonnen und operativ begleitet. Er hat insgesamt mit über 15.000 Menschen gearbeitet und Einblicke in rund 25 Branchen erhalten.

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